Liigan yleisömääristä perushavainto on positiivinen. Liiga saa paikkakuntiensa väen hyvin katsomoihinsa. Yleisömäärissä on toki vaihtelua ja aina voi keskustella, pitäisikö jossakin saada keskimäärin jokunen sata katsoja enemmän vai ei, mutta kokonaiskuva on silti hyvä.
Yleisömäärät eivät ole Liiga-bisneksessä ongelma. Ongelma on se, mitä niillä yleisöillä tehdään.
Liiga-seurojen ei ole merkittävissä määrin enää nostettavissa ottelutapahtumiensa yleisömääriä. Yksittäisiä piikkejä voi tulla uusien areenoiden tai urheilumenestyksen ansiosta, mutta pitkäjänteisemmin kovin paljon isommiksi yleisömäärät tuskin nykyisestä voivat kasvaa. Sen paljastavat Suomen asukasluku ja seurojen talousalueiden katsojapotentiaali.
Sama koskee yhteiskumppaniverkostoja. Yrityselämä on jo niin kattavasti Liigassa mukana, että merkittäviä kasvulukuja ei nykymallilla ole tehtävissä.
Kun näin on, kaikessa strategisessa pohdinnassa kannattaisi katsoa muualle; koko nykyisen toimintamallin ulkopuolelle. Kannattaisi katsoa mallia Kärpistä, joka on nyt yksi Suomen suurimpien kaupunkien yöelämän merkittävistä toimijoista. Kärpät-konserni julkisti viime viikolla ostavansa pääomistajuuden suositusta Ihku-baariketjusta.
Kärpät on osoittanut, miten huippu-urheilusta tehdään Suomessakin kasvavaa liiketoimintaa. Paljon kohkataan tällä hetkellä tamperelaisten Tapparan ja Ilveksen yleisömääristä ja hypestä ja tuotoista. Mutta ei se ole liiketoiminnan laajentamista. Se on vain julkisrahoitteinen uusi hieno halli.
Kärpät-konserni teki tilikaudella 2021–2022 voittoa 3,1 miljoonaa euroa. Liikevaihto oli 16,2 miljoonaa. Ihkujen ostamisen ansiota liikevaihto todennäköisesti melkein tuplaantuu noin 30 miljoonaan euroon. Kärppien laajenemisen soisi ohjaavan koko kotimaista seurajääkiekkokeskustelua.
***
Harvalla firmalla on Suomessa valtakunnallisesti niin iso kanta-asiakaskunta kuin Jääkiekon SM-liiga Oy:llä. Lähestytään lukemia, joihin vain Kesko, S-ketju, Veikkaus, Yle ja vastaavat brändit pääsevät. Kun asiakkaita on kuin isoilla brändeillä, olisi kauppa syytä pitää auki muulloinkin kuin pelipäivinä – ja tarjota muutakin kuin maaleja, makkaraa ja mainospaikkoja. Ja myös muutakin kuin KalPa-lounaita, KooKoo-padelia ja Pelicans-cateringia.
Kaikessa liiketoiminnassa asiakaskunnan koko on tärkein menestystekijä. Kun on riittävä asiakaspohja, sitä voi hyödyntää monin tavoin muutenkin kuin sillä tuotteella, jolla asiakkaat on kauppaan saatu. Kun oppii käymään K-kaupassa, tulee käytyä myös Intersportissa. Kun oppii S-ketjulaiseksi, tulee käytyä ABC:llä.
Ei voi olla kummastelematta, miten heikosti suomalainen jääkiekko osaa tuota hyödyntää.
Tässä teemassa on aina tarpeen ylistää Lukkoa. Raumalaisseuran hyvinvoinnin pohjana on kiinteistöpalvelujätti RTK-Palvelu, joka on perustettu Lukon toiminnan tukijaksi. Järjestely on briljantti ja on typeryyttä, että jokainen Liiga-seura ei ottanut siitä mallia vuosikymmeniä sitten. Mutta RTK:n suuruus on vuosikymmenten työn tulos ja se on varsinaisesta Lukosta erillinen organisaatio. Erinomaisen kannatettava tavoite, mutta hieman eri asia kuin Kärppien yritysostot.
***
Jos Liiga-seurat haluavat merkittävällä tavalla vahvistaa taloutensa pohjaa, olisi uskallettava haastaa kaksi itsestäänselvyyttä.
Miksi alistutaan siihen, että bisnestä voi tehdä vain runkosarjan ja pudotuspelien ollessa käynnissä. Miksi kauppa menee kiinni neljäksi–viideksi kuukaudeksi? Ja monena viikonpäivänä sarjakaudenkin aikana? Harvassa ovat ne elämänalueet, joilla jatkuvaan kuluttajakauppaan pohjaava liiketoiminta voisi hyvin näillä aukioloajoilla – vaikka asiakaskuntaa sinänsä paljon onkin.
Ja miksi suurin osa markkinoinnista keskittyy yleisömäärien kasvattamiseen, vaikka sillä puolella kasvun mahdollisuudet alkavat olla jo varsin marginaaliset?
Liiga-ottelujen katsojakeskiarvot ovat kaikilla paikkakunnillaan tuhansia silmäpareja. Aktiivisten seuraajien lukumäärä päälle on moninkertainen. Seurat ovat omilla alueillaan yhteisöjä, joiden verkostoissa on paljon enemmän väkeä kuin pelkkä katsojakeskiarvo kertoo. Harvalla muulla asialla on liigapaikkakunnilla niin paljon ystäviä kuin sikäläisellä jääkiekkoseuralla.
***
Julkista Liiga-keskustelua leimaa kaksi perusteemaa. Ensinnäkin fokus on aivan liiaksi pelissä ja sen laadussa. Toiseksi esillä ovat ylimitoitetusti yksittäisten kausien yleisömäärät ja yksittäiset tempaukset yleisön houkuttelemiseksi.
Tietysti urheiluliiketoiminnassa on tärkeää tuottaa sitä urheilemistakin laadukkaasti. Mutta kun puhumme urheilusta viihdeteollisena liiketoimintana, peli ja sen taso ovat vain yksityiskohta. Pelin taso kun ei korreloi seuran talouden hyvinvoinnin, siis rahan, kanssa.
Sen sijaan peliä ja pelaajia kehitetään rahalla. Nykyistä isommat tuotot ovat nopein tie laadukkaampiin pelaajiin ja peliin.
Jääkiekossa, suomalaisen urheilun ainoassa aidosti ammattilaisessa kokonaisuudessa, on osattu laittaa urheilemisen kehitysprosessit varsin hyvälle tasolle. Bisnespuolella ollaan silti yhä alkutekijöissä. Se näkyy tuotteistukseen liittyvänä kikkailuna ja peliin liittyvien asioiden ylikorostumisena – ja seurayhteisöön liittyvän liiketoimintapohjan kokonaisvaltaisen pohdinnan puutteena.
Perinteinen suomalainen malli rakentaa seurataloutta nojaa lipputuloihin sekä paita- ja kenttämainoksiin. Lisäksi taloutta on turvattu sillä, että omalta alueelta löytyy joku riittävän rikas ja urheiluhullu mesenaatti, joka omasta pussistaan hoitaa seuran velat. Se, että hieman fiksummissa tapauksissa mesenaattiraha on kerätty isommalta joukolta, ei asetelmaa muuta. Liiketoiminnan sijasta on nojattu urheiluhullujen almuihin.
Sillä kaavalla on päästy nykytasolle.
***
Toki sitäkin pitää miettiä, voisiko yleisöltä nyhtää peleissä nykyistä enemmän rahaa. Se on tärkeää, mutta ei silti se olennaisin näkökulma, jota nyt tulisi ajatella. Tärkeintä kun olisi viedä kehityssuunnan fokus paitsi pelin myös hallin ja areenan ulkopuolelle.
Seurojen pitäisi oppia tekemään merkittävä osa taloustuloksestaan pelitapahtumien ulkopuolella. Se rakenteellinen oivallus on keskeinen menestystekijä kansainvälisessä huippu-urheilussa. Suomessa tätä on hädin tuskin edes ajateltu TV-sopimuksia enempää.
Tämä ajattelutapa ei ole Liigassa vieras. Päinvastoin; moni seura pyrkii jo tähän suuntaan. Näitä pyrkimyksiä koronakriisi varmasti hetkellisesti tukahdutti, mutta Pelicansilla oli ravintoloita, Ässillä henkilöstövuokrausfirma, Ilveksellä on asuntosijoittamista ja Jukureilla kiinteistösijoitusyhtiö.
Kärpät on vuosikymmenen muita edellä. Seurassa oivallettiin kaupungin koko viihde-elämässä oleva markkinarako. Kärpät on vasta alkumetreillään sillä strategisella tiellä, jossa jääkiekon ulkopuolisten tapahtumien tuottamisesta tulee seuratalouden toinen kivijalka.
Jo alkumetreillä on saatu aikaan parilla kesäfestarilla hämmästyttäviä tuloksia – ja kasvupotentiaali on tällä sektorilla aivan toinen kuin jäähallissa. Maailmalla tämä malli on ollut käytössä jo kauan.
Tässä piilee silti myös hyvä puoli. Kaikilla seuroilla on seuroina, ja Liigalla liigana, mahtava kasvumahdollisuus. Katse pois pelistä ja lounaslistoista. On aika hyödyntää oma asiakaskunta sekä brändiarvo ja etsiä omilta talousalueilta uusia markkinoita.
Jari Kupila on Suomen tunnetuimpia urheilujournalisteja. Hän on Liikunta & Tiede -lehden päätoimittaja ja tietokirjailija, joka valmistelee Jyväskylän yliopistolle väitöskirjaa urheilun roolista osana suomalaisen yhteiskunnan modernisaatioprosessia. Jatkoajan uutta Kupila-palstaa julkaistaan joka toinen viikko. Kupila tunnetaan perinnelajien, kuten yleisurheilun, pesäpallon ja maastohiihdon, miehenä. Nyt hän astuu metsästä valoon, jääkiekkoon.
